長年の経験を「変化への強さ」に変える：コーチングで高めるチーム・組織のレジリエンス
長年の経験は、変化の時代の羅針盤となるか、それとも錨となるか
企業での豊富な経験、特に長くリーダーシップを発揮されてきた皆様にとって、蓄積された知見は計り知れない価値を持つ財産です。しかし、現代は VUCA（Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity）という言葉に象徴されるように、予測困難で変化のスピードが速い時代です。このような状況下で、長年の経験が時に「過去の成功体験」という名の錨となり、新しい波への対応を阻む可能性も指摘されています。
では、私たちはこの貴重な経験を、変化の波を乗りこなし、チームや組織をしなやかに、そして力強く前進させるための「羅針盤」へと変えるにはどうすれば良いのでしょうか。一つの重要な鍵となるのが、コーチングの視点を取り入れることです。単に経験を「教える」のではなく、自身の経験知を新たな文脈で活かし、同時にチームや組織全体の「レジリエンス」（回復力、適応力）を高めるためのコーチングの活用について考察してまいります。
経験豊富なリーダーが直面しうる「変化への適応」に関する課題
豊富な経験は意思決定のスピードや的確さを高める一方で、以下のような課題を生じさせることもあります。
- 過去の成功パターンへの固執: かつて上手くいった方法に無意識に囚われ、新しい状況やテクノロジーへの適応を遅らせる。
- 「答え」を知っていることによる弊害: メンバーが自ら考え、試行錯誤するプロセスを見守ることが難しく、「こうした方が早い」と指示に傾倒してしまう。
- 経験知の「暗黙知」化: 長年の経験に基づく直感や判断基準が言語化・構造化されておらず、他者、特に経験の浅い世代に効果的に伝達・共有できない。
- 異なる価値観やアプローチへの理解の限界: 自身の経験の範囲外にある新しい働き方や考え方、多様なバックグラウンドを持つメンバーの視点を受け入れ、活かすのに時間を要する。
これらの課題は、個人の成長を止めるだけでなく、チームや組織全体の変化への対応力や学習能力を低下させる要因となり得ます。
コーチングが経験知と組織レジリエンスを結びつける
ここで、コーチングの視点がどのように役立つかを考えます。コーチングは、相手の中に答えがあるという前提に立ち、問いかけや傾聴を通じて、自律的な思考と行動を促すアプローチです。これを経験豊富なリーダー自身や、リーダーが率いるチーム・組織に適用することで、経験知を変化への適応力やレジリエンスを高める力に変えることが可能になります。
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自己へのコーチング（内省の深化）: 自身の豊富な経験が、現在の変化の状況にどのように活かせるか、あるいは活かせない部分はどこか、を定期的に内省します。これは、コーチングのセッションを受ける、あるいは自己コーチングの手法を取り入れることで深められます。「この経験は、今の状況にどういう視点を与えてくれるか？」「過去の成功の前提条件は何だったか？それは今も当てはまるか？」「もしこの経験がなかったとしたら、私は今の状況をどう捉えるだろうか？」といった問いは、経験を客観視し、アンラーニング（古い知識や思考パターンを意図的に手放すこと）を促すきっかけとなります。これにより、経験を単なる既成概念としてではなく、新しい状況を解釈するための引き出しとして使えるようになります。
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チームメンバーへのコーチング的関わり: メンバーに対して、一方的に「教える」のではなく、彼らの経験や知識、考えを引き出す問いかけを増やします。
- 「この状況について、あなたはどう考えていますか？」「これまでの経験から、どのような選択肢がありそうですか？」といった問いは、メンバー自身の思考を促し、主体性を育みます。
- リーダー自身の豊富な経験から得た示唆や関連する過去の事例を共有する際も、「私の経験ではこういったことがありましたが、この話を聞いてあなたは何を感じますか？」「もしこの経験を、今の状況に当てはめるとしたら、どのような可能性が見出せそうですか？」のように、メンバー自身の頭で考えさせるように促します。これにより、メンバーは単なる知識の受け手ではなく、リーダーの経験を知恵に変え、自身の状況に応用する探求者となります。
- 失敗を恐れずに新しいことに挑戦できるよう、心理的安全性を確保することも重要です。リーダー自身の過去の失敗談を人間味豊かに語り、「あの失敗から私は〇〇を学びました。だからこそ、今は△△を大切にしています」といった形で、経験からの学びを共有することは、メンバーが自らの失敗を隠さず、そこから学ぶ姿勢を育む土壌となります。これは、チーム全体の学習能力、ひいてはレジリエンスを高める上で不可欠です。
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組織全体の対話と学習の促進: 経験豊富なリーダーがコーチングの視点を持つことは、チーム内の対話の質を変えるだけでなく、組織全体の対話文化や学習文化にも影響を与えます。
- 部署を横断したナレッジシェアリングの場で、一方的な発表ではなく、参加者全員が互いの経験から学び合うようなコーチング的な問いかけを促すファシリテーションを行う。
- 困難な状況に直面した際に、「なぜこうなったか」の犯人探しではなく、「この状況から何を学び、次にどう活かすか」という未来志向の問いかけを中心に据える。
- 異なる世代やバックグラウンドを持つ人々が集まる場で、互いの視点や経験を尊重し、そこから新しい洞察を生み出すような「探求的な対話」を意図的にデザインする。
これらの実践を通じて、個々の経験知は組織全体の集合知となり、過去の成功パターンに囚われない、変化にしなやかに対応できる学習する組織文化が醸成されていきます。
経験知を未来への資産とするために
長年の経験は、閉塞感を生む「重荷」ではなく、未来を切り拓くための強力な「資産」となり得ます。そのためには、経験そのものに価値を見出すだけでなく、その経験を「問い」という触媒を通して、現在そして未来の状況に適合させ、他者との協働の中で新しい意味を生み出していくプロセスが重要です。
コーチングは、このプロセスを加速させ、深化させるための有効な手段です。経験豊富なリーダーがコーチングを学ぶことは、自身のリーダーシップをアップデートするだけでなく、チームや組織全体のレジリエンスを高め、変化の激しい時代においても持続的な成長を遂げるための礎を築くことに繋がります。
このコミュニティが、皆様の経験とコーチングが交差する場となり、互いの経験から学び合い、「変化に強いリーダーシップ」そして「しなやかな組織」の実現に向けた新たな示唆を得られることを願っております。
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