『わかっている』が壁になる時：コーチングで発見するベテランリーダーの学習盲点
経験豊富なリーダーが直面する新たな壁
長年の経験は、リーダーシップの確固たる基盤となります。成功体験は自信を育み、多様な課題への対処能力を高めます。しかし、その豊富な経験や知識が、時に新たな学びや変化への適応を阻む「壁」となることがあります。特に「もう十分わかっている」「このやり方で成功してきたから大丈夫」といった感覚は、無意識のうちに自身の学習を停滞させ、時代の変化や多様な価値観に対する「盲点」を生み出す可能性があります。
私たちは、自身の経験に基づいた「正解」に頼りがちです。これは効率的である一方、未知の状況や過去の経験が通用しない場面では、柔軟な思考や新たな視点を持つことが難しくなります。経験豊富なリーダー層の「学習の盲点」とは、まさにこの、過去の成功体験や培ってきた知識が、意図せずして新しいインサイトや異なるアプローチを受け入れることを妨げてしまう状態を指します。
なぜ「わかっている」ことが盲点を生むのか
経験が学習の盲点を生む背景には、いくつかの要因が考えられます。
- 成功体験への固執: 過去の成功パターンに囚われ、「これで上手くいったのだから、次も同じようにすれば良い」と考えがちになります。これにより、異なるアプローチや最新の手法を学ぶ必要性を感じにくくなります。
- アンラーニングの難しさ: 長年培ってきた知識やスキル、思考様式を「手放す」ことは容易ではありません。新しい知識や視点を得るためには、既存のものを一時的に脇に置く、あるいは修正する「アンラーニング」が必要ですが、経験が深いほどこのプロセスは困難になります。
- 自己認識の歪み: 自身の知識や経験を過信することで、他者からのフィードバックや異なる意見に耳を傾けにくくなることがあります。「自分が一番よく知っている」という感覚が、客観的な自己認識を妨げます。
- 効率化への偏重: 効率的に成果を出すことを重視するあまり、あえて立ち止まって問いを立てたり、不確実な探求プロセスに時間をかけたりすることを避ける傾向が生まれることがあります。
これらの要因が複合的に作用し、「わかっている」という感覚が、学習の機会や新たな可能性を見えにくくしてしまうのです。
コーチングが「学習の盲点」に光を当てる
では、どのようにしてこの「学習の盲点」に気づき、乗り越えていくことができるのでしょうか。ここでコーチングが重要な役割を果たします。コーチングは、答えを与えるのではなく、質の高い「問い」を通じて、本人が自らの内側にある答えや気づきを引き出すプロセスです。
経験豊富なリーダーに対するコーチングは、単なるスキルアップではなく、自身の思考パターンや前提、価値観に光を当てることで、無意識の「わかっている」を問い直し、新たな視点や学習の方向性を見出すことを支援します。
具体的には、コーチは以下のような方法で、リーダーの学習盲点にアプローチします。
- 前提を揺るがす問い: 「それは本当に常に当てはまるでしょうか？」「他にどのような可能性が考えられますか？」「もし過去の経験が一切なかったとしたら、どう考えますか？」など、リーダーが無意識に持っている前提や「当たり前」を問い直すことで、思考を活性化させます。
- 異なる視点の提供: コーチ自身の視点（ただし、アドバイスではなく問いや気づきとして）や、多様なケーススタディを参考に促す問いかけを通じて、リーダーがこれまで見落としていた側面や異なる考え方に目を向けるよう促します。
- 内省の深化: 忙しい日常の中で見過ごしがちな自身の感情、思考の癖、判断基準などについて、じっくりと内省する時間を提供します。これにより、自己認識が深まり、盲点に気づく機会が増えます。
- 未来志向の探求: 過去の経験ではなく、未来の目標や理想の状態に焦点を当て、「そのために今、何を学び、どのように変化する必要がありますか？」と問いかけることで、必要な学習や成長の方向性を明確にします。
実践事例：『わかっている』からの脱却
ある経験豊富な部門長A氏は、長年培ってきた組織マネジメントの手法に絶対の自信を持っていました。部下への指示は明確で、成果も出していましたが、最近どうも若手メンバーのエンゲージメントが低いことが気になっていました。
コーチとのセッションで、コーチはA氏に「Aさんが若手の頃、どんな関わり方をされた時に一番やる気が出ましたか？」「今、メンバーはAさんのどのような点に関心を寄せていると思いますか？」「もし、今のメンバーを『かつての自分』だとしたら、どんな声がけが響くと思いますか？」といった問いを投げかけました。
当初、A氏は「私は指示を出すのが役割だ」「彼らが私に合わせるべきだ」と考えていましたが、問いを通じて自身の過去の経験を異なる角度から振り返ったり、若手メンバーの視点に立って想像したりするうちに、「もしかしたら、私の『わかっている』が、彼らの成長機会を奪っているのかもしれない」「一方的な指示ではなく、彼らの考えを引き出す関わり方が必要なのかもしれない」と気づき始めました。
この気づきから、A氏は指示の出し方を変え、メンバーに積極的に質問を投げかけ、彼らの意見やアイデアを求めるようになりました。最初は戸惑いもありましたが、次第にメンバーからの発言が増え、チーム全体の活力が高まっていくのを実感しました。これは、コーチングがA氏の「わかっている（＝指示を出すこと）」という前提を揺るがし、新たな学習（＝引き出すコミュニケーション）の必要性に気づかせた事例と言えるでしょう。
経験を「学習の壁」ではなく「探求の原動力」に変えるために
経験豊富なリーダーにとって、コーチングは単に不足しているスキルを補うツールではありません。むしろ、これまでに培ってきた知恵や経験を、変化の時代においても価値あるものとして活かし続けるために、自身の「学習の質」を常に問い直し、高めていくための伴走者となり得ます。
自身の「わかっている」が、かえって学習の盲点を作り出していないか。過去の成功体験に囚われすぎていないか。コーチングは、そのような自己認識を深め、謙虚に学び続ける姿勢を取り戻すきっかけを提供します。
経験を「壁」にするのではなく、未来への「探求の原動力」に変える。そのためにも、コーチングを通じて自身の内なる問いを探求し続けることは、経験豊富なリーダーにとって、ますます重要になっていくと考えられます。このサイトで皆さんの経験談が共有され、お互いの「わかっている」を問い直し、共に学びを深められることを願っています。